Een stortvloed aan artikelen over de uitdagingen in de zorg en de noodzaak tot transformatie schiet aan mijn gezichtsveld voorbij. Het is vrijdagochtend 8:00 uur en ik scrol door alle nieuwsbrieven van onder meer Skipr en Zorgvisie, van de afgelopen week. De ene na de andere prominent in het zorgveld komt langs met goede adviezen en de rapporten over mogelijke oplossingsrichtingen zijn bijna een dagtaak om te lezen.
Hoe je toegankelijke, bereikbare en betaalbare zorg krijgt volgens de experts? Door het voorkomen van zorg (preventie), focus op de mens en niet op de ziekte (positieve gezondheid), netwerkzorg (juiste zorg op de juiste plaats), van fysiek naar digitaal/virtueel, samen beslissen én door te werken in interdisciplinaire teams.
In september 2021 stapte ik als bestuurder van Revant de bijzonder mooie wereld van medisch specialistische revalidatie (MSR) binnen. Vanaf dag één heb ik mij verbaasd over hoe weinig de buitenwereld eigenlijk over ons waardevolle werk weet en de druk die binnen (branchevereniging) Revalidatie Nederland gevoeld wordt om wetenschappelijk aan te tonen wat de meerwaarde van onze zorgverlening is.
Vertegenwoordigers van een grote zorgverzekeraar vroeg ik wat hun toekomstvisie op MSR was en welke gedachten en uitgangspunten rechtvaardigen dat de tarieven lager zouden kunnen. Er kwam een nietszeggend algemeen verbeteren kwaliteit tegen minder kosten antwoord. Ik kreeg de neiging om me te gaan verdedigen en voelde mij verongelijkt, kijkend naar hoe hard er binnen de revalidatie wordt gewerkt. Maar is het de buitenwereld of moeten wij eens goed in de spiegel (vooruit)kijken en is het ook een kwestie van onbekend maakt onbemind?
Als je de genoemde oplossingsrichtingen tot transformatie bekijkt, dan is het overgrote deel voor ons als MSR al tweede natuur. Over preventie, positieve gezondheid, samen beslissen en interdisciplinair werken hoef je ons niks te vertellen. Je zou zeggen dat wij daarmee een voorbeeld zouden (moeten) kunnen zijn, om zo de zorg op sleeptouw te nemen in de benodigde transformatie. Maar waarom lukt ons dat niet?
Afgelopen jaar heb ik een opleiding gedaan aan de Harvard Business School en daar bespraken wij een casus getiteld ‘Trouble at Tessei’. Een verhaal over de bullet trains (hogesnelheidstreinen) van treinmaatschappij Tessei in Japan. Gezien het strakke schema, de treinen hebben een foutmarge van 8 seconden, mogen de treinen maar 12 minuten stilstaan op het perron. Het verlaten van de trein kost de passagiers 3 minuten en het aan boord gaan van de passagiers 2 minuten.
Dit betekent dat de schoonmaak 7 minuten heeft om alle coupés schoon te maken en de stoelen handmatig te draaien. Kijkend naar de omvang van de treinen, betekent dit in de praktijk dat elk teamlid in 7 minuten een wagon met 100 stoelen en toiletten moet schoonmaken. Dit is te vergelijken met het schoonmaken van 6 Boeing 737s in de helft van de tijd waarin normaal 1 Boeing 737 wordt schoonmaakt. De casus vertelt hoe de baan van schoonmaker bij Tessei is omgedraaid: van een nietszeggende baan waarop neergekeken werd en die plaatsvond in grote anonimiteit, naar een populaire baan waar met trots gewerkt wordt, de waardering overweldigend is en de 7 minuten schoonmaak een ware attractie is voor de passagiers. Na elke shift eindigt het team met een respectvolle buiging naar de passagiers, wat vervolgens met applaus ontvangen wordt (op YouTube zijn hier mooie filmpjes over te vinden).
Om deze metamorfose door te maken heeft het schoonmaakteam:
- Zich letterlijk en figuurlijk meer zichtbaar gemaakt
- De omgeving nadrukkelijk betrokken bij hun werkzaamheden
- Processen verder aangescherpt (standaardisatie)
- Bescheidenheid omgezet in trots
Dit vroeg van de organisatie een duidelijke visie, leiderschap en een gezonde dosis lef.
Als ik nadenk over de positie en de toekomst van de MSR, dan moet ik vaak aan deze casus denken. Hoe gaan wij onze bescheidenheid aan de kant zetten, staan voor waar wij echt onderscheidend in zijn, reëel keuzes maken en onze plek ‘claimen’ binnen de transformatie van zorg? Laten wij de krachten bundelen, leiderschap tonen, spannende keuzes durven maken en met open vizier het voortouw nemen. Dan kunnen wij over niet al te lange tijd, vol trots, ook een diepe buiging maken!
Ik ben benieuwd naar jullie spraakmakende reacties en gedurfde ideeën!
Wouter Vreeman
Wouter Vreeman is bestuurslid bij Revant.
