Voor een prikkelend gesprek waren we op zoek naar leiders met een verschillende achtergrond en mogelijk een tegengesteld doel. We gingen in gesprek met Dorine Wekking, voorzitter van Revalidatie Nederland (RN) en daarmee vertegenwoordiger van ziekenhuizen en revalidatie­instellingen die medisch specialistische revalidatie (MSR) bieden, en Annette van Kuijk, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Revalidatieartsen (VRA), die onze vakgenoten vertegenwoordigt.

DR. J.A. ( JANNEKE) HAISMA
Revalidatiearts Spaarne Gasthuis

DRS. M. (MEREL) BIJLEVELD
Revalidatiearts RC Roessingh

FOTOGRAAF FOTO ANNETTE VAN KUIJK: INGE HONDEBRINK

FOTOGRAAF FOTO DORINE WEKKING: MAARTJE GEELS

Wat betekent medisch leiderschap voor jullie?

Annette: ‘Ik heb soms moeite met het woord ‘leider’, omdat ik het woord associeer met een hiërarchie waar de leider bovenop de apenrots zit. Ik zie leiderschap meer als iets van jezelf, in verbinding met anderen ten behoeve van een doel.’ Dorine: ‘Medisch leiderschap heeft te maken met persoonlijk leiderschap. In hoeverre durf je jezelf in te zetten om dingen te verbeteren? Leiderschap houdt in dat je een punt op de horizon durft te zetten en mensen hiermee kan inspireren en enthousias- meren om zelf in beweging te komen en stappen te zetten die mogelijk spannend zijn, samen dingen voor elkaar krijgen.’

Annette:‘Luisteren, open staan voor de ander, verbinden, dat moeten we beter doen’

Annette: ‘Wij vragen als artsen iedere dag aan onze patiënten wat doelen voor herstel zijn, wat zwakke en sterke eigenschappen zijn en hoe deze in te zetten bij het veranderproces. Maar we stellen deze vragen niet aan onszelf: ‘wie ben jij, wat geeft jou energie, waar sta jij iedere dag voor op?’ De antwoorden op deze vragen kunnen je helpen om een veranderproces in te gaan. Zo vanzelfsprekend als we het toepassen op onze patiënten, zo niet-vanzelfsprekend passen we het toe op onszelf.

Moet er binnen de opleiding meer aandacht zijn voor medisch leiderschap?

Dorine: ‘In de opleiding is mogelijk te weinig aandacht voor leiderschap en de bedrijfskundige kant van de zorgverlening, vragen als: ‘Hoe houden we de zorg betaalbaar en toegankelijk?’

en ‘Hoe zijn we transparant over effecten en kwaliteit van zorg?’ Complexe issues die wel aandacht behoeven en waaraan we gezamenlijk, vanuit bestuur en artsen, een bijdrage moeten leveren. En niet vanuit persoonlijk belang maar vanuit een gezamenlijke visie.’

Annette: ‘De opleiding is sinds mijn tijd gelukkig veranderd, artsen leren nu meer door zelfreflectie. Maar het duurt lang voordat de olievlek is verspreid en er meer artsen zijn die niet denken vanuit die hiërarchie, en vanuit de scheiding tussen bestuur en het uitoefenen van je vak.’ Dorine: ‘We moeten zorgen dat zelfreflectie op alle niveaus wordt geleerd en gestimuleerd. Dat gaat niet alleen over meer gevestigde ervaren stafleden, maar ook over het bestuur.’ Annette: ‘Als jonge artsen drie maanden in een vakgroep werken hebben ze het gedrag overgenomen van de groep die er zit. Het is dus onvoldoende om er alleen tijdens de opleiding aandacht aan te besteden, dan gaat de verandering niet snel genoeg. Als je expert bent en denkt dat je alles wel weet, hou je op met jezelf vragen te stellen en sta je stil. Als je vragen blijft stellen, ontwikkel en verdiep je je als professional. We moeten het vragen stellen leren waarderen.’

Dorine vertelt over de plannen die VRA en RN hebben om binnen MSR leiderschap te ontwikkelen. ‘We willen een omgeving creëren, waarin we van elkaar kunnen leren en durven te experimenteren. Nieuwe oplossingen zijn nodig om de problemen binnen de zorg het hoofd te kunnen bieden. Een competentie die daarbij niet mag ontbreken is samenwerking.’ Annette: ‘Zonder deze competentie red je het niet in de zorg. We kunnen dat goed met onze patiënten en ons revalidatieteam, maar we kunnen het niet zo goed in de grotere kaders van de zorg, zoals met het management. Luisteren, open staan voor de ander, verbinden ook op bestuurlijk niveau, dat moeten we beter doen.’

Een leider stelt niet alleen vragen, maar vertelt je toch ook hoe het zit?

Annette: ‘Klopt, een leider in onze organisatie kan ook verhalen vertellen. De leider laat je de stip op de horizon zien, laat je telkens zien wat het doel is en waarom je iets doet. Dat perspectief uitleg- gen om mensen mee te kunnen krijgen dat moet je als leider wel kunnen. Maar de weg er naartoe bepaal je in gezamenlijkheid.’ Dorine: ‘De leider bepaalt ook de randvoorwaarden; vanuit welke waarden willen we werken met elkaar? Sommige routes om er te komen zijn acceptabel en andere niet. Als de waarden van de organisatie helder zijn, ontstaat een moreel kompas waarmee je moeilijke dingen ook bespreekbaar kan maken. Het biedt je houvast. De jongere generatie wil juist vanuit die waarden en purpose werken. Zij richten zich niet langer op een goed pensioen, aanzien of bonus, maken andere keuzes.’ Annette: ‘Ik vind dit een teken van persoonlijk leiderschap. In tegenstelling tot blijven schoppen tegen de organisatie.’ Dorine: ‘Hoe beter je jezelf kent, des te meer kan je zoeken naar een omgeving die passend is en maakt dat jij je talenten beter kan inzetten en ontwikkelen. Daar zouden we meer aandacht voor moeten hebben.’

Hoe houden we de zorg toegankelijk en betaalbaar? Welke rol hebben we daarin?

Annette: ‘Als je inhoudelijk goede zorg niet georganiseerd krijgt, heeft de patiënt er helemaal niets aan. Gezamenlijk met het management een oplossing zoeken ten behoeve van de patiënt, dat is wat we zouden moeten doen. Wat we als beroepsgroep beter moeten doen is niet denken voor de patiënt, maar de patiënt daadwerkelijk vragen wat hij denkt dat goed voor hem is, wat hij wil. Hiermee verdedigen we niet alleen onze eigen belangen. En van mij mogen revalidatieartsen minder opkijken tegen bestuurders en mogen we af van het Calimero-gedrag. We moeten af van ‘bestuur zeg het maar!’, en mee gaan denken.’

Dorine: ‘Ik zou ons toewensen dat we durven om het traditionele denken vanuit macht en positie los te laten en ons samen te richten op wat van ons gevraagd wordt’

Dorine: ‘Er zijn 600 leden bij de VRA, met mogelijk 600 verschil- lende meningen, de totale MSR betreft 750 miljoen euro, hoe komt het dat we met elkaar niet tot een gemeenschappelijke visie kunnen komen over hoe we de sector verder kunnen ontwikkelen? Ik maak mij zorgen dat we straks niet meer meedoen, omdat we onvoldoende helder hebben wat onze stip op de horizon is.’ Annette: ‘Ik ben het niet eens met Dorine. Het grootste deel van de revalidatieartsen deelt een visie, maar een kleine groep, die veel van zich laat horen, niet. Die kleine 10% past niet binnen de reguliere structuren (ziekenhuis of centrum) en schopt tegen de kaders. Het zijn niet ‘de lastige collega’s.’ Het zijn pioniers die ons scherp houden in de afbakening van ons vak: Wat doen we wel? Wat doen we niet? Ik zie een toenemende waardering van de revalidatie vanuit andere medisch specialismen. Wij worden veel gevraagd bij de ontwikkeling van richtlijnen, de visie Medisch Specialist 2025.’

Dorine nuanceert de eerder gesuggereerde trage totstandkoming van visie: ‘Het gaat om waar wij als sector gezamenlijk naartoe willen en hoe we dat over de bühne krijgen naar belangrijke stakeholders zoals bijvoorbeeld Nederlandse Zorgautoriteit(NZa) en Zorgverzekeraars Nederland (ZN). Ik denk dan bijvoor- beeld aan een diagnosegroep als chronische pijn waarbij wij onder druk staan om aan te tonen wat onze toegevoegde waarde is. Wij zijn als revalidatiesector goed gepositioneerd om voorloper en voorbeeld te zijn in netwerkzorg. Als we ons verhaal helder hebben kunnen we in gesprek gaan met andere partijen en aan- geven wat wij nodig hebben om onze visie te realiseren. Dat kan het beste samen: RN en VRA gezamenlijk. En dan vind ik het gewoon wel lang duren.’ Annette: ‘Je bent echt krachtiger als je dat samen doet.’ Dorine: ‘Ik denk dat de houdbaarheidsdatum van concurrentie en marktwerking in de zorg voorbij is en er een anders denken voor in de plaats dient te komen.’

Tijdens de coronapandemie kon alles en ‘onder druk werd alles vloeibaar’. Maar straks, als dat voorbij is moeten we de pot verdelen?

Annette: ‘Ja, dat is een gegeven. Daar kan je tegenaan schoppen, maar het is zoals het is. Onze opdracht is om het daarmee te doen en om creatief te denken, hoe dan? Ik hoop dat we de dingen die we door Corona hebben geleerd vasthouden en elkaar daarop aanspreken: met elkaar denken over oplossingen, het wegvallen van concurrentie. Niet eindeloos erover door akkeren, maar ook durven experimenteren, juist gaandeweg leren en bijstellen. Als wij blijven doen wat we deden gaat dat niet lukken met dat potje.’

Zijn er andere uitdagingen waar de revalidatie mee te maken krijgt?

Dorine: ‘Schaarste van personeel. Dat probleem gaan we niet oplossen als we ‘binnen de muren’ van een instelling blijven denken. Stel je voor dat we één instelling zouden zijn? Er lekt nu kennis en geld weg omdat iedere instelling zelf aan de slag gaat met deze uitdagingen. Hoe mooi zou het zijn als we meer gezamenlijk oppakken en zo van elkaar kunnen leren en dan effectiever kunnen zijn? Dit betekent dat we het not invented here-gedrag achter ons moeten laten.’

Annette voegt toe dat er inhoudelijke veranderingen zijn: ‘De patiëntenpopulatie wordt ouder en de 60-er van nu is anders dan 20 jaar geleden. Zij vormen een vitale doelgroep met andere doelen. We moeten af van de rare domeinscheiding tussen MSR en Geriatrische Revalidatiezorg (GRZ). Er verandert veel en dus is een competentie van de toekomstige zorgmedewerker flexibiliteit. Ik denk dat de constante in de zorg verandering zal zijn. Als Corona weg is zal er iets ander komen wat van ons vraagt te schakelen. Dus het omgaan met veranderen en daarbij wel je werkplezier kunnen houden, en focus kunnen houden, is belangrijk.’

Dorine: ‘We zijn als mens geneigd om te willen vasthouden aan hoe we het altijd gedaan hebben. We werken nu vanuit een systeem waarin de continuïteit van de instelling voorop staat, en zouden moeten nadenken over hoe we de continuïteit van de zorg voorop plaatsen. Dat kan je nastreven vanuit 18 instellingen maar beter vanuit één sector die innovatieve samenwerkings- vormen stimuleert. Ik zou ons toewensen dat we durven om het traditionele denken vanuit macht en positie los te laten en ons samen te richten op wat de patiënt en de samenleving van ons vragen.’

Maar dan moeten we ook de hand in eigen boezem steken?

Dorine: ‘Een belangrijk punt, leiderschap vraagt ook dat je jezelf de maat blijft nemen: hoe transparant durven we te zijn als het gaat om passende zorg?’ Annette: ‘Ons doel is eigenlijk goede zorg voor de patiënt en daar doe je alles voor, en daarin heeft iedereen een rol, ook de Zelfstandige Behandelcentra (ZBC’s). Maar als je vervolgens alleen voor het belang van je eigen instelling gaat, dan is dat geen geloofwaardig verhaal. Een echte leider houdt vast aan dat doel, aan dat verhaal van die patiënt, aan de ‘bedoeling’, en dat kan soms ten koste gaan van je eigen groei. Maar wie heeft ooit bedacht dat groei het doel zou zijn en wanneer ben je dan tevreden? Dat komt voort uit dat marktdenken.’

Ik denk dat er veel onuitgesproken meningen en oordelen zijn waardoor je minder ver kan komen

Aan het eind van het gesprek is er een retorische vraag: tegenpolen of elkaar versterkend?

Dorine wil benadrukken: ‘Hoe kunnen we diversiteit van denken benutten?’ Annette: ‘En waarderen’. Dorine: ‘En dat dat leidt tot nieuwe inzichten, want de complexiteit van de huidige problemen laat zich niet meer oplossen met de oude manier van denken. Het zou mooi zijn als we meer de dialoog opzoeken en naar elkaar luisteren. Ik denk dat er veel onuitgesproken meningen en oordelen zijn waardoor je minder ver kan komen.’

Annette: ‘Elkaar ontmoeten en met elkaar in gesprek zijn en naar elkaar luisteren is cruciaal, en dat kunnen we als VRA en RN wel faciliteren.’ Dorine: ‘Absoluut! Als we met elkaar in gesprek zijn en elkaar beter begrijpen, dan kunnen we elkaar versterken en aanvullen. Het gaat niet om de tegenstelling, maar hoe we samenwerken aan dezelfde bedoeling, de beste zorg tegen verantwoorde kosten, allebei vanuit een ander perspectief